傳統IT廠商淪落已經成為一種趨勢。不僅僅是在中國去IOE（IBM、Oracle、EMC）的大背景下，在全球範圍內，這些曾經盛極一時的IT大鱷也在衰落。作為一個在IBM服務了將近14年的老員工，我想淺談一下IBM以及整個傳統IT行業的淪落。
很多人把IBM的淪落歸罪於Sam Palmisano。在著名的Luis Gerstner激流勇退後，是SAM為了取悅華爾街，而採用了不提高銷售額而提高毛利率的方式運營公司，進而瘋狂的壓縮成本、降低研發費用，導致IBM近些年創新產品不足。雖然SAM在任的時候風光無限，借著HP的昏招連連而使IBM在傳統大型計算設備製造商中獨佔鰲頭，但其後果是整個IBM沉浸在泡沫式的盲目樂觀中。在卸任之前，SAM又瘋狂的提出了所謂的2015計畫，導致IBM延續那個已經導致其創新能力不足的戰略。
這一切當然是SAM的問題。而我們無法回避的是大型傳統IT設備製造商現在的日子都不好過。CISCO、HP、HDS、EMC，連這些年光彩照人的VMWare也逐漸感到危機。這就不是Sam一個人的問題了，而是一個行業的問題。這個行業就是傳統企業級IT系統產品製造和服務提供者。
如果是一個行業的問題，我們首先要分析的就是這個行業的業務模式、贏利模式。一IBM為例，因為IBM在這方面可能算是種類最全，綜合性最好的一家。IBM的產品分為軟體、硬體、服務。
IBM的業務種類
IBM的軟體主要是中介軟體類軟體，通俗的講就是構建一個業務系統所必不可少的支撐類軟體，包括資料庫及資訊管理類軟體（Information Management），應用伺服器中介軟體及軟體集成類軟體（Application & Integration Middleware），軟體發展類軟體（Rational），協作類軟體（Loutus），和系統管理軟體（Tivoli）。（這裡主要討論IBM沉淪的過程，所以按照IBM沉淪之前的組織結構劃分）
IBM的硬體主要包括高端企業級伺服器，企業級存儲兩大類。
IBM的服務分為兩個部門：科技服務部和諮詢服務部。科技服務部主要的業務模式為：1、保修：就是所有IBM設備的保修，以及基於保修的增值服務；2、系統集成服務；3、IT基礎架構外包。
諮詢服務部通俗的說就是搞軟體發展的，同時由於其經常涉及一些企業財務、ERP、供應鏈、客戶關係管理等大型企業軟體的諮詢設計與開發，必不可少的要涉及一些企業戰略的諮詢，管理諮詢，畢竟這些軟體的邏輯的相當大部分是基於企業戰略和管理策略的。而作為其根基的軟體發展大體上分為兩大部分：一部分是我們通常意義上的軟體發展。就是人家提需求IBM GBS幫助代碼化。這是比較基礎的軟體發展。另外一大部分就是商業套件的定制化開發，通常是SAP、Oracle等企業商業套件軟體生產商的ERP、SRM、CRM、SCM等軟體的定制。
IBM還有一些其它的比較小的業務，如IGF的金融服務，實驗室服務部的基於IBM軟體的實施服務，研究院的一些創新資產的市場化等等。這些都不構成主流。
IBM的業務模式
無論是IBM的硬體、軟體還是服務類業務，都屬於相對複雜的業務。有些人可能覺得不明白，舉個例子說：“一個保修有什麼複雜的？不就是報個續保的價格，客戶買完後如果設備壞了再更換一下嗎？”有如此觀點的人是不熟悉整個企業級市場。這樣說吧：IBM的所有銷售，如果沒有工程師的詳細計算的話，根本就無法報出價格來，而且不誇張的說連一個固定已知設備的保修價格都報不出來。這就是企業級設備本身的複雜性造成的，這和消費級市場上直接網站線上自動報價的差距是非常大的。
基於這樣的一個產品和服務的特點，IBM以及所有企業級IT設備製造商的銷售模式很複雜。而這樣複雜的銷售模式需要一個龐大的銷售團隊支撐，包括銷售和售前工程師隊伍，還要借助於管道也就是代理商的説明來完成整個銷售環節的工作。其結果是，這麼複雜而龐大的隊伍勢必需要龐大的利潤來支撐。所以造成了聳人聽聞的折扣率：一個標價1000萬的設備可能50萬就從IBM出貨了。
企業級和消費級設備的區別在哪裡
企業級的設備和軟體與消費級產品的的區別就是企業是為千百萬使用者服務的，消費級產品只為一個人或一小撮人服務。這就決定了企業級業務系統不能出事。一個證券交易系統不能宕機導致大家不能買賣股票；一個銀行業務系統不能故障導致大家不能存取錢；國家稅務局的系統不能停下來讓人不能交稅。消費級系統嘛，宕了就宕了吧，過一會兒就好了。為了這個系統穩定性，企業級系統要有無數冗餘的軟硬體來為整個業務系統提供可靠性、可維護性、可管理性、可持續性的支撐。這些技術的組合千變萬化，必須依靠優秀的工程師團隊完成設計和維護。打個比方說，你給你家裡的狗搭個狗窩就你自己做就夠了；你要是給央視建個大褲衩要是沒有高水準的建築師團隊和就根本沒戲。
市場的變化
如果市場沒有變化，IBM等公司的好日子還是會繼續下去。可是市場永遠不會一成不變。隨著技術的發展，市場的變化也在積蓄，到最後爆發的時候那些沒有準備好的企業就會被淘汰。
大家都知道IT技術發展的快，但卻不知道快速的發展對自己是好還是壞。
想當年Oracle收購了Sun之後發佈了一個爆炸性的資訊，就是Oracle將不再支持IA64架構的伺服器。為什麼要這麼作呢？當時市場上企業級資料庫伺服器只有3種，IBM Power系列，HP IA64架構的Superdome系列，和Sun。Sun 已經被Oracle收購了，不能不支持自己；IBM是市場的老大，不支持的話銷售額直接就下來了，柿子撿軟的捏，先把HP幹掉吧。雖然這一政策最終沒有實施，但還是對市場的銷售情況造成了很大的影響。IBM的銷售們都樂瘋了，HP伺服器一蹶不振。但在IBM上下一片歡騰的時候，已經有明眼人預見了IBM小型機的衰落。IBM小型機的市場份額最後增加到70%，已經幾乎成為市場上的獨角戲的時候，IBM忽然發現，大家不再追捧小型機加資料庫這種技術了。這是常識，當市場上只有你一個玩兒家的時候就是孤掌難鳴了。果然，沒幾年，大家在企業級計算方面宣傳的越來越少，企業級市場增長乏力，雲計算市場增長迅速，於是IBM們就有些沮喪了。
雲計算市場為什麼會給企業級市場帶來這麼大的變化？有了雲計算難道就不需要企業級計算了嗎？要回答這些問題首先要討論的是企業主營業務在經濟發展過程中產生的變化。大家都學過第一產業是農業、第二產業是工業、第三產業是服務業這些定義。那麼滿足人類最基本生存需要的是是農業，這是毋庸置疑的。隨著經濟的發展，工業取代了農業成為最大的產業，而逐漸，服務業取代了工業成為最大的產業。
計算需求經歷著類似的發展過程。最初，企業使用計算來完成帳務系統的計算，或者說帳戶資訊變化的記錄。帳戶資訊的變化無疑需要非常強壯的計算體系，這裡的強壯不是指大，而是前面所描述的穩定、可管理、可連續等等。這就是所謂的企業級計算的需求。
而企業級計算需求其實本身並不是很多。一個企業的資料中心中核心業務的占比也就1/10到1/5。有很多的業務其實根本就不需要什麼企業級計算能力，比如交警隊的機房裡面有很多非現場違法處理系統，這其實宕機不宕機問題不是很大；還有交通引導牌系統，就是那個在城市裡顯示路況資訊的系統；我曾經在一個客戶那裡看到了本辦公室抽籤系統；很多銀行的支行有一些小的短信發佈系統；現在又出現了大資料分析系統，等等等等。現在的計算需求遠大于原來的核心業務系統的範圍，而大量的非核心業務系統都不需要企業級計算的能力。但以往在建設這些非核心業務系統的時候基本上都遵照了核心業務系統的架構，所以構成了一個虛胖的企業級計算需求的市場。而雲計算的發展使這些非核心業務系統有了一套架構在非企業級系統上的解決方案，甚至一些小的核心業務系統也可以架構在雲計算平臺上。企業級計算架構的市場需求量大規模崩塌。雖然企業的核心業務所需的計算架構需求仍然在增長，比如淘寶光棍節造成的銀行核心帳務系統的大幅升級，但其增長幅度已經無法支撐企業級計算設備的銷售額增長訴求了。
總結一下：正如農業、工業、服務業的發展輪動一樣，計算需求的發展也經歷了類似的過程。現在非核心業務已經佔據了計算設備和服務市場的主流。
我們回頭再來分析一下IBM的產品和服務是如何跟不上市場的形式的。
首先看一下硬體：IBM的大型機、Power伺服器、高端存儲無疑是為企業級計算架構服務的；IBM已經把X86伺服器賣給了聯想；所以IBM硬體已經不再有適合當前主流計算發展需求的產品了。有人可能會問：既然這樣，IBM把X86伺服器賣給聯想是不是一個昏招呢？不是，雲計算市場雖然是主流，但並不意味著X86伺服器會產生高利潤。IBM整個行銷體系是圍繞著企業級銷售方式建設的，這個行銷體系對於企業級計算需求的銷售是很有效的，但對於低端設備來說就過於複雜了，反而會給X86伺服器帶來沉重的管理開銷。所以賣掉X86是正確的決定，這也符合IBM一直以來追求高利潤產品和服務的戰略。
軟體部門是這些年IBM的主要利潤增長點。但我們仔細分析一下IBM的軟體，可以看到除了大型機軟體之外，所有的其它軟體都可以在開源市場上找到可替代免費產品。這就意味著那些非主流業務有可能會逐漸拋棄IBM的軟體。
IBM的軟硬體特點是做應用的支撐架構軟硬體。也就是說不做具體應用，也就意味著無法控制用戶的最終業務需求，隨時可以被替換掉。這是一個好的策略，避免了和SAP、Oracle ERP領域的競爭，把業務系統的一個或幾個環節做精。但問題是當這個環節的市場需求整體下滑的時候要有足夠的研發儲備來應對新的需求，而不是在已經下滑的需求上敲骨吸髓。在研發儲備上IBM這些年作的太差了。
科技服務部的幾大業務：保修業務隨著軟硬體銷售的下降自然也無法景氣起來；外包業務主要應對相對比較穩定的大型企業核心業務。企業IT中變化比較多的非核心業務都無法談判，因為無法定價。科技服務部的集成業務都是面對比較複雜的企業級系統制定的解決方案。這部分也在減少。
諮詢服務部同樣，大規模的ERP建設期已經過去，當然還會持續和發展，但發展速度已經降下來了。配套的企業E-Business專案還在繼續，規模已經大不如前，而且有一些企業已經開始使用雲計算的方式來作了。著名的虛擬化軟體製造商Citrix就完全使用Salesforce來完成銷售管理。
IBM不缺乏精英，這些問題高級領導們早就認識到了，而且IBM早在2007年就已經開始了雲計算的佈局。那為什麼還是沒有跟上雲計算的節奏呢？和每一個帝國的衰落一樣，既得利益者的存在和苟延殘喘是衰落的根源。IBM的高級管理層已經被這些既得利益者霸佔。他們只有在原有的商業模式下才能夠繼續存活並賺取利潤。他們嘴上冠冕堂皇的擁抱新業務，而實際操作上卻根本無法割捨舊有的運行模式。華爾街在這個過程中也扮演了非常惡劣的角色。財務分析師是冷酷的，他們只看報表。於是IBM這些沒有魄力高管們只能在傳統業務上敲骨吸髓，因為新業務的發展不是一蹴而就的，無法立即滿足華爾街的胃口。同時這些人也寄希望於能夠熬過他們利益兌現的日子，然後拍拍屁股走人。所以，和每一個王朝的衰落一樣，大家在英明的決策中走向死亡。
IBM是如何從80年代末90年代初那次危機中走出來的？是否有可以借鑒的思路呢？我們回到80年代末。在那一次危機中，日立、西門子、NCR、王安……所有的大型機公司倒閉殆盡，IBM碩果僅存。那一次危機的實質是大型機危機，和這一次危機並沒有什麼本質的不同。在那個時代，大型機是用來運行企業最核心的業務的，而小型機是用來運行一些非核心業務的。隨著小型機的發展，和適應大型機的核心業務的向小型機轉移，大型機市場出現了雪崩式的下滑，而所有這些大型機系統製造商都沒有準備好接受這一市場需求的轉變。為什麼最後IBM能碩果僅存呢？因為來了一個Luis Gerstner，他完全不懂IT，於是他只能按照市場需求辦事，他主動擁抱了新的市場需求，IBM AS400/RS6000及其配套軟體的蓬勃發展挽救了IBM。
Luis Gerstner 作了幾件重要的事情：1、賣房子賣地賣名畫，改善了一點（只能說一點）IBM的現金流；2、大規模改組IBM，軟體部門獨立，服務部門獨立；3、加大AS400/RS6000小型機的扶持力度。
這第一條和第三條是好理解的，第二條有點不容量理解。為什麼軟體部獨立和服務部獨立會改善IBM的經營狀況？瞭解IBM歷史的人知道，在那個時代，IBM軟體都是依附於IBM硬體的軟體，主要就是DB2、CICS、MQ、電腦語言編譯器（C、COBOL、RPG）等等。而硬體又是以大型機為主，所以所有軟體都是面向IBM大型機的，沒有任何自己發展的思路。獨立以後的軟體部有了自己的發展戰略，收購了encina開發了小型機上的CICS，還有小型機上的DB2、MQ的發展，集成中介軟體的發展，收購了Lotus、Tivoli等軟體公司發展企業協作軟體和系統管理軟體，還有後來收購的Rational。這些戰略使IBM 套裝軟體成為IBM今天最賺錢的部門。服務部門原來也是依附於大型機的保修部門，沒有任何自己的話語權。獨立之後的服務部在增值業務上有了很好的發展，逐漸發展出了外包服務，集成業務。諮詢服務部獨立之後開始了企業核心業務ERP的諮詢實施服務，目前是全球ERP類軟體實施的前三甲。其實道理很簡單，當一個人或部門依附於其他人或部門的時候，他的創造力是無法被發揮出來的。獨立之後的軟體部和服務部都沒有原有的包袱，適應市場的發展成為了市場上的贏家。
IBM現任CEO叫Ginni Rometty有沒有Luis Gerstner的魄力和能力抂狂瀾呢？這個問題只能交給時間來回答。就我看到的現實情況簡單說一下。
Luis Gerstner上任的時候有個比現在的Ginni有利的情況，就是1993年的IBM已經到了垂死的邊緣，整個華爾街都希望Luis作的事是將IBM分拆，IBM已經到了不能再壞的地步。這個時候接手IBM，Luis Gerstner怎麼折騰都行了，而且也沒有一幫既得利益者阻擋他的革新舉措，已經沒有利益了。而Ginni面臨的情況是不一樣的，她接手的是Sam留給她的輝煌戰績和2015計畫，身邊還有一堆既得利益者，包括一些IBM的高管和華爾街的財閥們。Ginni即便是有創新的想法也無法有效的施展拳腳。總的來說Ginni上任以來的一些舉措是不錯的：賣掉X86伺服器以及低端硬體業務；賣掉半導體業務；大舉進軍雲計算，包括收購SoftLayer，成立獨立的雲計算部門；按照新的市場需求重新架構IBM的組織機構。能不能成功就看她的執行能力了，阻力的一個明顯的例子就是CMS。
CMS——Cloud Management Service——以前被稱作SCE+（Smart Cloud Enterprise +），是IBM最早的公有雲品牌SCE（Smart Cloud Enterprise）的延伸產品。SCE被證明是一個徹頭徹尾的垃圾失敗產品。在IBM收購了SoftLayer之後將其廢除，但仍然保留了SCE+，並更名為CMS。CMS也是一個徹頭徹尾的垃圾產品。你聽說過任何一個公有雲產品部署一套虛機系統需要20多天嗎？CMS就是這樣一個東西，居然還好意思稱為雲！！！CMS是整個按照IT戰略外包的理念開發的一套公有雲平臺，完全閉門造車開發出來一個爛東西。而IBM繼續推廣它的主要原因我估計是在上面的投資太大了，不好意思收手打自己臉。據說CMS在歐美市場賣的不錯，不知道是真是假。但無論如何CMS都興不起風浪，因為它太小了。整個中國才部署了10000個虛機，還賣不出去。什麼概念呢，一個虛機是一個vCPU，一個Intel的Core可以分為4個vCPU，一台兩路8 core的伺服器可以配置64個虛機，10000台虛機大概160台伺服器就夠了，也就3～4個機櫃。現在亞馬遜、微軟、阿裡、金山、騰訊，隨便哪一個雲不是幾萬台到幾十萬台伺服器的規模！而可笑的是IBM還在以傳統的企業級系統銷售模式在賣這個CMS，也就是見一個客戶烏泱烏泱上一群銷售。那點營業額都不夠這些銷售打車吃飯的。
互聯網上提供服務的玩兒法是：老子產品足夠好，你愛來不來，我沒精力一個一個伺候。簡單說是兩條：1、產品絕對標準化，任何人來都一樣；2、產品足夠有競爭力。企業級系統的銷售方法是：客戶是上帝，屁都是香的，客戶滿意度之上，您要什麼我都給您做出來。以前那個虛胖的非核心業務需求已經不存在了，繼續以對待銷售核心業務支撐設備的方式賣非核心業務支撐環境的做法顯然是不合適的。不排除IBM可以想出不同的銷售方式，但絕不是和IBM以前一樣的傳統銷售方式。
雖然一些銷售總監們也意識到這些問題，並採取了一些微調的方式來降低銷售成本所占比重，比如小於一定金額的單子不算銷售的業績，但總的方向是錯誤的，僅僅微調不改變本質。
IBM另外一個雲品牌Bluemix，是PaaS雲平臺。這是一個很好的想法，IBM也有足夠的技術能力把它做好。但反觀一些相關的高管，就有些不太靠譜了。他們已經成為了一種官僚。官僚一般並不想將一個東西做好，而只是想滿足KPI，而把業務做好只是滿足KPI的一個副產品。於是我們就看到了一些醜惡的嘴臉和決定。
例子不再多舉了IBM是否還需要到快死的時候才能救回來就讓時間去決定吧。其實整個傳統IT行業都面臨著類似的問題。HP玩兒了幾年公有雲Helion，最近也宣佈放棄Helion。其根本原因也是一個傳統IT銷售方式和新的雲計算的銷售方式完全不一樣，需要不同的管理方式和企業文化。老企業需要煥發新青春的時候需要的是變革的能力，這個變革的能力不是僅僅開發一個新產品就可以了，而是需要克服很多難題，企業文化和管理組織內部的障礙可能是最大的。當年IBM 收購SoftLayer的時候，我們同事聊天，很多人持有一種觀點：IBM如果像EMC管理VMWare那樣放手讓SoftLayer自己發展的話SoftLayer還是有前途的，如果想自己插手，搞不好要完蛋。果然，SoftLayer CEO Lance Crosby 甚至在被收購還不到兩年就離開IBM。
Ginni能不能帶領IBM走出來要看她有沒有能力擺脫這些不適應新市場的傳統力量。有人曾經說要等過了2016年，因為大部分主要的既得利益者會在2016年兌現利益，之後或許就沒有那麼多的阻力。2016年馬上就要到了，拭目以待吧。至於整個傳統IT行業，我只能說，江山待代有才人出，各領風騷數幾十年。
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